Modelo de competitividad global, industria piel de cocodrilo Moreletti (página 2)

En una economía impulsada por la
innovación, las empresas más avanzadas desarrollan
unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en
campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al
mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más
cualificados, así como otros factores necesarios para los
servicios más refinados, como pueden ser la
ingeniería o la publicidad.

El rol del gobierno en esta etapa es muy
distinto que en cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de
intervención cambian. La colocación del capital, la
protección, los controles sobre licencias, las
subvenciones a la exportación y otras formas de
intervención directa pierden relevancia o eficacia en la
competencia basada en la innovación.

La riqueza como impulsora de la
economía

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas
empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores
internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar
  más atención a conservar la posición que
  mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a
  invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas
  suficientemente poderosas para influir en la política
  gubernamental.

Las fusiones también pueden ser reflejo de un
creciente deseo de reducir la rivalidad e incrementar la
estabilidad. Las fusiones crean la ilusión de progreso sin
la creación de nuevas empresas o sin mejorar
fundamentalmente la ventaja competitiva en las empresas
existentes.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de
orden superior, muchos sectores de la propia nación
pierden dimensión y recurren a la competencia en
precios.

Principales características de las etapas del
desarrollo de competitividad

Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo
Competitivo

Nota: No se incluye la etapa correspondiente a
una economía desarrollada en proceso de
decadencia.

Algunas de las condiciones más destacables que
hacen falta para que el país progrese a etapas más
avanzadas son las siguientes: Mecanismo de creación de
factores, Motivación, Rivalidad interior,
Perfeccionamiento de la demanda, Desventajas selectivas en los
factores y Capacidad para la formación de nuevas
empresas.

EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL
(factores locales)

Porter (1990) nos dice que el proceso de
avance a través de estas etapas puede seguir diversos
caminos, y no existe una única progresión (ver
figura 2-8). El desarrollo parece que casi siempre se da en
oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos
de un cambio menos perceptible.

La etapa impulsada por la inversión,
a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un
medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos
países. Sin embargo las economías nacionales
parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada
por los factores a la impulsada por la innovación, aunque
es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier
transición apreciable por la etapa impulsada por la
inversión.

A medida que se pierden posiciones en los sectores de
mayor productividad de la economía, los salarios y otros
costos de los factores pueden llegar a descender tanto en
términos relativos que un país vuelva a competir en
términos de costos.

Figura 2- 5 Cuatro etapas del
desarrollo competitivo nacional

ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA
COMPETITIVIDAD

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una
serie de características que las distinguen es así
como se tiene. Las características de cada etapa son las
que a continuación se enuncian:

1) Etapa I: Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su destino.

2) Etapa II: Aceptable.

Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.

3) Etapa III: Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y
se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente.

4) Etapa IV: Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las demás se van adaptando a ellos.

A continuación se listan los diez principios
de competitividad y su utilidad respectiva:

MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD

De acuerdo a René Villarreal en el estudio
titulado "La competitividad sistémica: conceptos y
condiciones en México", el país está
reprobado en competitividad sistémica y esto es
preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este
resultado se debe a que la empresa mexicana, además de
enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad,
tiene que enfrentar un entorno macroeconómico,
gubernamental y político-social negativo para la
competitividad empresarial.

La productividad es el factor fundamental para lograr la
competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y
los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su
ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y más
específicamente a nivel de competitividad nación
que a empresa.

En este capítulo II se trata el análisis
del Marco Teórico, el cual describe los factores externos
e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de
la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la
competitividad; y más allá de la
competitividad.

CAPÍTULO III

Aplicación del
modelo de Porter a Cocomex

ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una
población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión
de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con
alta calidad de exportación y su comercialización a
precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y
contribuir a la repoblación de áreas donde el
cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo
son:

• Lograr animales de talla comercial (talla 30-34
  corte hornback) a los dos años de su nacimiento,
  mediante la incorporación permanente de
  tecnología innovadora en las áreas de
  Producción e Investigación y
  Desarrollo.

• Obtener una población total de 30,000
  ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000
  pieles para el año 2004.

En la actualidad COCOMEX cría la siguiente
especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero
o de pantano). La piel de cocodrilo Moreletii, por su calidad,
está considerada como una de las más finas del
mundo; solo es comparable con las pieles de más alta
calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de
Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo
Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el
Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius
o "caimán". La empresa comercializa los siguientes
productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly
  skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly
  skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco,
  nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX

Describiendo la aplicación del diamante de Porter
a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro
determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos: El
agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en
factores básicos, factores avanzados y factores
especializados (ver tabla 3-1)

Tabla 3-1 Clasificación de
categorías genéricas de factores para la empresa
COCOMEX

La creación de factores avanzados y
especializados en conjunción con los factores
básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la
reproducción, engorda y comercialización de los
productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta
especie es originaria de las costas del Golfo de México y
más susceptible para su cría en cautiverio),
así como también obtener productos diferenciados y
tecnologías de producción propias.

Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro
internacional CITES para la operación de su criadero,
ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se
comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el
extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente
pieles, de legal procedencia provenientes de la especie
Crocodylus Moreletii. Criaderos de cocodrilo Moreletii en el
país, así como también la población
de animales en mencionados criaderos (ver figura 3-1 y tabla
3-2):

Figura 3-1 Criaderos de Cocodrilo
Moreletii en la República Mexicana

Tabla 3-2 Criaderos de la especie
Crocodylus Moreletii

2) Condiciones de la demanda

Describiendo las características, comportamiento
y segmentación de la demanda en el mercado nacional e
internacional.

a) Composición y calidad de la demanda
interior

La demanda interior para los productos que produce y
comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la
clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda
interior de la producción de la granja COCOMEX es la
siguiente:

El tamaño de la demanda nacional en
pieles de cocodrilianos es de aproximadamente de 204,800 pieles
al año, la mayor parte de estas es importada, y
aproximadamente solamente la cantidad de 5,000-6,000 pieles son
suministradas por los dos productores nacionales (COCOMEX e
Industrias Moreletii) que cuentan con permiso CITES para
comercializar la piel de cocodrilo de la especie Crocodylus
Moreletii.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30
compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel
curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las
Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato,
Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún
Quintana Roo y la Ciudad de México.

b) Internacionalización de la
demanda interior.

Las cualidades de la piel Moreletii han
tenido aceptación en el mercado nacional, y también
está siendo demandada por los mercados internacionales
(Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel
Moreletii está considerada como una de las más
finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de
más alta calidad como son la del cocodrilo porosus
procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel
salada demandada por el mercado internacional (producción
de la granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte
Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas,
prendas de vestir y calzado (no incluye la bota
vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años
anteriores, además de su comercialización nacional,
también fue comercializado al Japón, ya que son
considerados por la población asiática de altos
ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados
internacionales, ya que se requieren cantidades de 3.000-4.000
kg. Aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es
inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales
vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y
esporádicamente a parques zoológicos localizados en
España.

Hoy por hoy los productos de la empresa COCOMEX no
pueden ser comercializados en los Estados Unidos debido a la ley
federal vigente para otorgar protección a los criaderos
del aligátor americano o caimán del
Mississippi.

3) Sectores conexos y de apoyo: Las
industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y
tiburón están coadyuvando a la exportación
de botas de piel de cocodrilo a los mercados
internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se
considera como proveedor a la industria del calzado y
marroquinería por su contribución de piel cruda y
curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.

La figura 3-2 esquematiza la forma en que los sectores
proveedores internacionalmente competitivos están
sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del
calzado.

Figura 3-2 Sectores Mexicanos
proveedores del sector del calzado que han conseguido
éxito internacional

a) La ventaja competitiva en sectores
conexos

? Sectores conexos son aquellos en los que las empresas
pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor
cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son
complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel,
botas de piel exótica, etc.), como se observa en la figura
3-3.

? La piel de cocodrilo Moreletii de la granja COCOMEX,
contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente
en calzado y prendas de vestir entre otros servicios
complementarios. También contribuye significativamente a
la innovación en los sectores conexos antes mencionados
por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de
cocodrilo de la especie Moreletii.

? Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al
desarrollo competitivo de COCOMEX, debido a que estos sectores al
comercializar sus productos (calzado, vestuario y
marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional,
jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en
COCOMEX.

Figura 3-3 Sectores mexicanos conexos
al del calzado que han conseguido éxito
internacional.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO.

El impacto de las variables casualidad y gobierno en el
desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa
COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de
la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la
empresa a desarrollar factores especializados y procesos
innovativos en la producción por los siguientes
acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros
  mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs
  dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda
  mundial

• Ciclos económicos nacionales y
  mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a
COCOMEX, son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo
  económico para la contratación de consultores
  especializados en las áreas de nutrición
  animal, producción, costos y
  planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en
  ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y
  comercialización de la especie Crocodylus
  Moreletii)

En la figura 3-4 se muestra el sistema completo, el cual
está integrado por los cuatro determinantes
genéricos y la variable Gobierno.

Figura 3- 4 El Diamante
COCOMEX

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos)

Enunciando los elementos de la estructura del sector de
piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector
para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las
Cinco fuerzas competitivas.

• Amenaza de entrada de nuevos
  competidores.

• Rivalidad entre los competidores.

• Poder de negociación de los
  proveedores

• Poder de negociación de los
  compradores

• Amenaza de ingreso de productos
  sustitutos.

SECCIÓN V. EVALUACIÓN
INTERNA

La evaluación interna de la empresa COCOMEX,
comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena
de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa
(planeación estratégica, finanzas y contabilidad,
producción, marketing y sistemas de
información).

1) Estrategias Genéricas

COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la
diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la
  introducción de innovaciones tecnológicas le
  han permitido a COCOMEX lograr costos de producción
  bajos en comparación al de su competidor más
  cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades
  intrínsecas propias de la piel Moreletii, la cual hace
  que el producto sea diferenciado y de más calidad, que
  los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado: Cadena de valor
del sector de la piel de cocodrilo (ver figura 3-5):

Figura 3-5 Cadena de valor del sector
de piel de cocodrilo

Para ver en que parte de la cadena se está
obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado
de Resultados hasta nivel subcuenta o subsecuente según el
caso de la empresa lo amerite.

Seguidamente se muestra el Estado de Resultados Proforma
2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del
corte Belly skin.

a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad
muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):

? Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

? Margen de Utilidad antes de impuestos:
26.8%

? Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a
Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con
FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación
de las instalaciones productivas en su primera etapa de
expansión de capacidad instalada).

b) Cadena de Valor Agregado por producto

c) Desglose parcial de
la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado
nacional:

ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO

Concerniente a las cuatro etapas del desarrollo
competitivo de las naciones tratadas en el Capítulo II
sección IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas
en orden consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

Figura 3-6 Etapas del desarrollo competitivo
COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por
los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin
embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las
etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los
siguientes factores:

? El hábitat de la especie Crocodylus Moreletii
son lugares pantanosos localizados en el sureste de la
República Mexicana.

? COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo
Moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un
momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en
cautiverio.

? Se requieren aproximadamente de 6-8 años para
ver los primeros resultados con respecto de si la especie
Crocodylus Moreletii se reproduce en cautiverio.

? Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto
en instalaciones como en maquinaria y equipo.

? También se requiere tiempo para obtener una
curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de
producción de la especie de Crocodylus Moreletii
(reproducción, incubación, engorda, sacrificio y
despielado).

A continuación se exponen las principales
características de las etapas del desarrollo de la
competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla 3-3):

Tabla 3-3 Etapas del desarrollo
competitivo de la empresa COCOMEX

CAPÍTULO IV

Análisis

IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

En los estudios de competitividad de la empresa COCOMEX
se implementaron las metodologías de la Matriz del Perfil
Competitivo y Matriz de Ponderación de
Factores.

1) Matriz del Perfil Competitivo.

En la técnica de determinación del Perfil
Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la
Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).

El Perfil Competitivo COCOMEX está suplido por
cinco términos concluyentes (se razona la variable
Gobierno como determinante a los agregados al Diamante Porter,
debido a que la aludida variable ha contribuido al progreso
profesional de la empresa).

En la columna de Competitividad COCOMEX, se reconoce la
competitividad lograda para cada uno de los determinantes del
Diamante COCOMEX. La valoración integral máxima
posible es 4, así que entre más colindante
esté la valoración de la empresa al máximo
de 4, es más competitiva. Subsiguientemente, en la
sucesiva columna, se inspecciona la competitividad ideal que
sería la apreciación perfecta o nivel de 100% de
competitividad de la empresa.

Si la empresa lograra fielmente una evaluación de
2.5 en una de las matrices de ponderación de los
determinantes, muestra que se halla en el promedio; es decir no
es más ni menos competitiva que la gran mayoría de
las empresas del sector. Del Diamante COCOMEX, ver figura 3-4
(Sección III, Capítulo III), se resultó a
igualar los elementos más notables para cada uno de los
determinantes (vértices) del Diamante COCOMEX.

Consecutivamente se construyó una tabla
denominada "Matriz de Ponderación de Factores" para cada
uno de los determinantes.

2) Matriz de Ponderación de
Factores

En la construcción de la Matriz ponderada del
determinante, se realizó el siguiente
procedimiento:

? En la primera columna se registran los componentes
más notables para cada uno de los determinantes del
Diamante COCOMEX. Si se necesitan se añaden sub-factores a
cada elemento de los determinantes del Diamante.

? En la segunda columna se registra el peso relativo
(ponderación) que posee el factor en específico
relacionado al total de cada determinante. La sumatoria de los
factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a
uno.

? En la tercera columna se registra la
calificación que se fije a cada factor o sub-factor. La
calificación es del 1 al 4, la interpretación de
ésta según Fred

David (2003), se muestra a
continuación:

Se obtuvieron interrogatorios por medio de la
Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el
BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración
y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX. Obtenidos los
interrogatorios con sus concernientes contestaciones para cada
una de las áreas analizadas, se derivó a su
valoración correspondiente en conjunto con los
funcionarios de la empresa y a registrar la calificación
obtenida en la columna antes mencionada.

Una vez que se determina la calificación, se
procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada
factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la
empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente
la evaluación del determinante analizado. En las dos
últimas columnas se ponen la calificación ideal,
ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada
factor o sub- factor, para conseguir la valoración ideal.
Los resultados conseguidos en las dos últimas columnas
muestran la calificación/evaluación ideal o nivel
de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los
determinantes está suplida de la subsiguiente
manera:

El resto de matrices fueron construidas vía el
mismo procedimiento.

Análisis de
resultados

En esta sección se examina el Perfil Competitivo
del Diamante COCOMEX, el cual se completa por cinco
determinantes:

1. El determinante Condiciones de los Factores se
tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su
vez éstos se desarticulan en Sub-factores como: Recursos
Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e
Infraestructura.

2. El determinante Condiciones de la Demanda es
catalogado en los factores: Composición y Calidad de la
Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la
Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda
Interior.

3. El determinante de Sectores Conexos y de
Apoyo, domina los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores
especializados.

4. El determinante Gobierno se compone por los
factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en
Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización,
y Vinculación con Universidades e Institutos de
Investigación.

5. Últimamente el
determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa;
está completado por ocho Áreas funcionales:
Planeación Estratégica, Producción,
Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y
Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas
de Información.

El Perfil Competitivo COCOMEX nos resalta que cada uno
de los determinantes del Diamante es competitivo.

COCOMEX

IDEAL

1) Condiciones de los Factores.

En la matriz Condiciones de los Factores, COCOMEX exhibe
una Competitividad de 2.9, la empresa en los Factores
Básicos no puede hacer mucho para aumentar la
competitividad, pues requiere de la colaboración inmediata
del Gobierno Estatal y Federal. En los factores avanzados la
empresa ostenta una Competitividad de 1.10, un desempeño
del 68.9% de la competitividad ideal en el mencionado subgrupo de
factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un

37.9% del total de 2.9. En esta Matriz queda evidenciada
la segunda hipótesis: "La empresa COCOMEX, conjuntamente
de contar con preeminencias comparativas, precisa desplegar
factores especializados y avanzados para lograr ventajas
competitivas y comparativas sostenibles".

Nota: Se consideran los valores de competitividad
obtenidos en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación de los Factores
  Básicos.

• Matriz de Ponderación de los Factores
  Avanzados.

a) Factores básicos:

En la matriz de ponderación de Factores
básicos, la empresa tiene una competitividad de 3.0, puede
mejorarla capacitando la mano de obra no calificada; con los
factores remanentes de éste grupo es posible que no logre
incrementarla.

b) Factores avanzados:

En la matriz de ponderación de Factores avanzados
la empresa tiene una competitividad de 2.75, sin embargo el Joint
Venture obtenido no es suficiente en el rubro de
inversión, referente a mejoras y ampliación de las
instalaciones productivas.

2) Condiciones de la Demanda

En la matriz de ponderación de Condiciones de la
Demanda la empresa tiene una competitividad de 2.80, la
evaluación en el Factor Internacionalización de la
Demanda Interior es baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha
iniciado sus exportaciones de productos.

3) Sectores Conexos y de Apoyo

COCOMEX en la matriz de Sectores Conexos y de Apoyo
tiene una competitividad de 3.00, ésta evaluación
es buena ya que jala la demanda de los productos.

4) Gobierno

La variable Gobierno representa un determinante
fundamental para el desarrollo de la empresa. En la matriz de
ponderación Gobierno tiene una competitividad de 3.25, no
obstante, los apoyos recibidos en Comercio exterior no han sido
suficientes para que la empresa de a conocer sus productos en el
extranjero.

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresa

En la matriz de ponderación Estrategia,
Estructura y Rivalidad de COCOMEX tiene una competitividad de
2.81, el factor de Contabilidad y Finanzas muestra un 50% menos
de la competitividad ideal.

a) Planeación
Estratégica:

COCOMEX en el área de Planeación
Estratégica tiene una competitividad de 2.60.

b) Producción:

COCOMEX en el área de Producción presenta
una competitividad de 2.90, sin embargo no cuenta con un programa
de mantenimiento preventivo, en consecuencia presenta una
competitividad de 0.50.

c) Aseguramiento de la Calidad

En el área de Aseguramiento de la Calidad la
empresa presenta una competitividad de 3.0

d) Comercialización

COCOMEX en el área de Comercialización
presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de
competitividad del Mercado Nacional es más alto que el
Mercado de Exportación.

NOTA: Se consideran los valores de Competitividad
obtenidas en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación del Mercado
  Nacional

• Matriz de Ponderación del Mercado de
  Exportación

i. Mercado Nacional:

La empresa presenta una competitividad de 3.0. No
obstante los recursos asignados al mercadeo no son suficientes, y
no cuenta con un sistema de investigación que le permita
conocer el nivel de satisfacción del cliente.

ii. Mercado de Exportación

La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido al
bajo desempeño del Sub-factor Participación en
Misiones y Ferias.

e) Contabilidad y Finanzas:

En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX
presenta Competitividad de 2.00, éste se debe al bajo
desempeño en los Factores de Monitoreo de Costos y
Administración Financiera.

f) Recursos Humanos:

La empresa en el área de Recursos Humanos muestra
una Competitividad de 3.00, sin embargo la empresa no cuenta con
un buen programa en Capacitación y Promoción de
Personal.

g) Gestión Ambiental

COCOMEX en el área de Gestión Ambiental
tiene una competitividad de 3.20, a pesar de esto Factor
Administración del Desperdicio podría reducir
productos contaminantes y desperdicio con nuevas
tecnologías.

h) Sistemas de Información

En el área de Sistemas de Información
presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al
desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y
Finanzas

.

NOTA: Se consideran los valores de
Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación Sistemas de
  Información Manejo de Animales e
  Inventarios

• Matriz de Ponderación Sistemas de
  Información Contabilidad y Finanzas

i. Manejo de Animales e Inventarios

En el factor de Manejo de Animales e Inventarios la
empresa está evolucionando en competitividad de 3.40. Esta
cuenta con una excelente base de datos, pero no se está
explotando significativamente por no generar el 100% de los
reportes en sub-factor Salida.

ii. Contabilidad y Finanzas

El área de Sistemas de Información del
sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en
competitividad de 2.40. Dicha área no ha implementado el
Sistema de costeo y la Generación de reportes financieros,
que coadyuven a la Dirección General en la toma de
decisiones.

Conclusiones y
recomendaciones

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin
embargo las economías nacionales parecen ser capaces de
pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la
impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo
periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición
apreciable por la etapa impulsada por la
inversión.

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una
población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión
de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con
alta calidad de exportación y su comercialización a
precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y
contribuir a la repoblación de áreas donde el
cocodrilo está en peligro de extinción.

En México existen además del cocodrilo
Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el
Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius
o "caimán". Además, en la actualidad COCOMEX
cría la especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii
(lagarto pantanero o de pantano).

COCOMEX en el área de Comercialización
presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de
competitividad del Mercado Nacional es más alto que el
Mercado de Exportación.

La principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de "competitividad" sino la productividad con que
se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital),
(Porter 1990).

El sector de la industria de piel de cocodrilo se
considera como proveedor a la industria del calzado y
marroquinería por su contribución de piel cruda y
curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.

Bibliografía

• Dussel Peters Enrique. (2004)
  Perspectivas y Retos de la Competitividad en
  México, UNAM, México.

• Hornell Eric. (1994) La competitividad a
  través de la productividad, Ediciones Folio,
  S.A., España.

• Jarillo José Carlos (1992)
  Dirección Estratégica, 2a
  edición, McGraw-Hill, España.

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  Arturo. (2000) Costo Estándar de
  Producción Expansión 2000, COCOMEX,
  México.

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  Competitiva: Técnicas para el Análisis de los
  Sectores Industriales y de la Competencia, CECSA,
  México.

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  Administración Estratégica, McGraw-Hill,
  México.

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  Producción, Edit. Limusa, S.A. de C.V.,
  México.

INFOGRAFÍA

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  2003.

• http://www.cambiocultural.com.ar >, 19 de agosto
  de 2003

• http://www.economia.gob.mx >, 2 de marzo de
  2004.

• http://www.foreignaffairs.org >, 15 de marzo de
  2004.

Autor:

Abad Janeth.

Belisario María.

León Ana.

Pérez Kervys.

Salazar Francelys.

Salazar Liliana.

Uray Yorlianis.

Vizcaíno Rainna.

Enviado por:

PROFESOR

MSc. Ing. Turmero Iván

República Bolivariana de
Venezuela.

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice-Rectorado Puerto Ordaz.

Departamento de Ingeniería
Industrial.

Cátedra: Ingeniería
Financiera.

CIUDAD GUAYANA, JULIO DE 2013